Korporativna kultura

Detalji

Uspešan menadžer je inteligentna i produhovljena osoba koja odiše elegancijom, dostojanstvom i razvijenom sklonošću prema igri. Voli da pobedjuje, ali se pritom ne koristi nečasnim ili prljavim potezima. Oseća snažnu sklonost prema rešavanju problema. Krase ga znanje, nezavisno ali fleksibilno mišljenje, visoka motivisanost, radoznalost i smisao za humor.                

KORPORATIVNA KULTURA

Za organizacije, kao i za pojedince u organizacijama, vreme bezbrižnosti, lagodnosti i opuštanja zauvek je prošlo. Tržište kao vrhunski kriterijum uspešnosti, i "divovska" borba koja se na njemu vodi, suzila je prostor za neprofesionalnost, nekompetentnost i nekvalitet.

Ovim razvojem događaja svakako mogu biti zadovoljni Potrošači. S druge strane, ovakvi trendovi otvorili su mnoga pitanja, ne samo za menadžment kompanija već i za sve pojedince - zaposlene koji razmišljaju o svojoj budućnosti. "Sigurne" pozicije na tržištu više nema. To je prouzrokovalo da mnoge kompanije - one koje su na "vrhu", one koje tamo žele da stignu, ali i one koje samo žele da ostanu u "utakmici", veoma ozbiljno, odgovorno i sveobuhvatno razmišljaju o svim aspektima svog posla.

Kompetentnost menadžera i svih zaposlenih, zadovoljstvo potrošača, kvalitet a svim segmentima rada, timski rad, prlhvatanje ljudi kao najvrednijeg resursa, ulaganje u znanje na svim nivoima itd. su temelj na kome zasnivaju svoje poslovanje sve uspešne svetske kompanije. Ipak, u nastojanju da na tržištu ostvare konkurentsku prednost, kompanije sa vizijom se sve više okreću sebi, pokušavajući da u svojim internim i relativno neistraženim odnosima i strukturama "pronađu" novi potencijal za kvalitet i razvoj. Na taj način je započelo ciljano i osmišljeno bavljenje korporativnom (organizacionom) kulturom, kao skupom vrednosti, verovanja, normi ponašanja, stilova rada, odnosa itd. koji svaku organizaciju čine jedinstvenom i različitom od drugih.

Korporativna kultura je za organizaciju isto ono što ličnost predstavlja za svakog pojedinca. U tom smislu se korporativna kultura može uporediti sa strujanjem koje teče kroz organizaciju. To strujanje se može kretati u pravcu kvaliteta, kada će svi napori rezultirati pozitivnim efektima i razvojem organizacije, ili pak može biti velika prepreka koja će značajno otežavati ostvarivanje ciljeva organizacije.

Dakle, korporativna kultura je realnost koja postoji u svakoj organizaciji. Da li smo nje svesni, i posebno, da li smo njom zadovoljnije sasvim drugo pitanje. One kompanije koje u našem ambijentu "uđu" u ovo kompleksno istraživanje sopstvenog identiteta, koje utvrde vrednosti na kojima počivaju, svoje "jake" i "slabe" strane i na taj način spoznaju prostor i mogućnosti za novi razvoj i afirmaciju, zaslužuju da se nazovu progresivnim i vizionarskim organizacijama.

ISTRAŽIVANJE I MERENJE KORPORATIVNE KULTURE

U prošlim vremenima, verovalo se da menadžment kompanije sloganima, porukama i proklamacijama upućenim zaposlenima može da pokrene promene ili stvori ambijent u kome će doći do povećanja efikasnosti ili produktivnosti. Danas je, međutim jasno da se produktivna korporativna kultura ne može stvoriti "propovedanjem". Potrebno je, pre svega čuti šta zaposleni u kompaniji žele i imaju da kažu! Moderne kompanije zato traže od svojih zaposlenih da se izjasne o osnovnim pitanjima vezanim za svoj rad i poslovanje čitave kompanije.

U to su uključena pitanja:

Vrednosti: Kako gledaju na pitanja menadžmenta, odnosa prema Potrošačima, timskog rada itd.

Zadovoljstva: Da li su zadovoljni svojim poslom? Da li imaju dovoljno prostora i mogućnosti za afirmaciju i napredovanje? Kako ocenjuju sistem vrednovanja i nagrađivanja?

Kvalitet: Kako gledaju, na pitanje kvaliteta? Da li su mu posvećeni? Koje su po njihovom mišljenju prepreke za kvalitet?

Kada se ovakva istraživanja sprovode, potrebno je pridržavati se određenih pravila:

1. da budu uključeni svi zaposleni na koje se istraživanje odnosi. I samo postojanje ovakvih merenja i analiza predstavlja važan element i potvrdu snažne korporativne kulture. Pored toga, ova istraživanja navode zaposlene da razmišljaju o kvalitetu organizacije, i istovremeno jasno pokazuju volju menadžmenta da čuje stavove i razmišljanja zaposlenih.

2. istraživanje mora da bude anonimno, kako bi zaposleni bili zaštićeni, i kako bi iskreno i istinito izrazili svoje stavove.

3. zaposleni moraju dobiti povratnu informaciju. Posle istraživanja, menadžment treba da održi sastanak sa zaposlenima na kome će se razgovarati o dobijenim rezultatima i mogućnostima da se te nove informacije iskoriste na najbolji mogući način.

4. posle merenja treba da slede osmišljene aktivnosti. Zaposleni treba da znaju i da se uvere da se istraživanje vodilo u cilju sprovođenja konkretnih poboljšanja.

Korporativna kultura obuhvata širok krug pitanja od interesa za organizaciju, a može se meriti na nivou čitave kompanije, u određenim organizacionim jedinicama, u precizno utvrđenim nivoima menadžmenta ili pak u okviru pojedinih zanimanja u okviru organizacije.

Pritom, treba imati na umu da korporativnu kulturu organizacije ili pojedinih njenih delova čini zbir stavova i vrednosti pojedinaca od kojih je organizacija sastavljena.

PRIMER (CASE STUDY)

Jedno od mogućih merenja korporativne kulture (za koje posedujemo instrumente) je merenje nivoa konstruktivnosti, agresivnosti i defanzivnosti zaposlenih.

Profili koji čine konstruktivni deo ličnosti su:

samodokazivanje, humanizam, realizatorstvo i saradnja.

Agresivni profili su:

perfekcionizam, "snagatorstvo", takmičenje i oponiranje.

Defanzivni profili su:

kompromiserstvo, zavisništvo, tradicionalizam i "dezerterstvo".

Kao model može poslužiti merenje koje je na menadžmentu 350 najuspešnijih kompanija zapadne obale SAD Izvršila "Human Synergistics" - ugledna kompanija koja se bavi ljudskim resursima. Polazeći od logične pretpostavke da su te kompanije uspešne zato što im je menadžment kvalitetan, "Human Synergistics"je došao do profila "idealnog" menadžera. Raspored i nivo navedenih 12 profila je sledeći:

Iz pregleda ovih profila, vidi se da su te kompanije uspešne zato što su konstruktivni profili u menadžmentu tih kompanija najviše razvijeni - a pre svih samodokazivanje. Iz prikazanog grafikona se vidi daje neophodan određeni nivo agilnosti - poslovne agresivnosti, a daje od defanzivnih profila najmanje razvijen i dozvoljen "dezerterski" profil.

Ako se konstruktivni stil poistoveti sa delfinom, agresivni sa ajkulom, a defanzivni sa somom idealni menadžer bi ova 3 stila ponašanja trebao da ima raspoređene na sledeći način:

Kao ilustraciju upitnika pomoću koga se vrši ovo istraživanje, navešćemo nekoliko pitanja na koja učesnici treba da odgovore:

Pitanja 1 i 4 odnose se na profil realizatora, pitanja 2 i 6 na kompromiserski profil, a pitanja 3 i 5 na profil perfekcioniste. U koloni DANAS učesnici daju odgovore prema trenutnom stavu ili ponašanju, a u koloni SUTRA izražavaju svoju potrebu, volju ili želju za pravcem promena.

Dobijeni rezultati i informacije iz kolone DANAS mogu biti od velike pomoći menadžmentu jer ukazuju na područja u kojima su potrebne korektivne mere, dodatna obuka ili specijalizacija, a informacije iz kolone SUTRA predstavljaju jasan putokaz za strateško razmišljanje i delovanje.

Dobijeni rezultati zasigurno "ustalasaju" atmosferu u kompanijama, i zbog toga su za menadžment "starog kova" merenja ovog tipa nepoželjna i predstavljaju "tabu temu".

Za menadžment koji razmišlja strateški, i koji ima viziju, ovakve informacije su od neprocenjive vrednosti, zato što predstavljaju priliku za afirmaciju i dalji razvoj "dobrih strana" kompanije. S druge strane, znajući da je zadatak menadžmenta da sprovodi permanentne promene, ovakva merenja su apsolutno u njihovoj funkciji, jer jasno ukazuju na područja i pravac neophodnih promena.

10 SAVETA MENADŽERIMA ZA AFIRMACIJU KULTURE KVALITETA

1. BUDITE PRIMER SVOJIM PODREĐENIMA

Zašto? Menadžeri moraju da preuzmu vodstvo i pokažu da kvalitet jeste i da će i dalje biti trajni prioritet organizacije. Kako? Svojim primerom! Nije dovoljno samo pričati o kvalitetu. Zapamtite da ste stalno "pred očima" svojih podređenih, koji gledaju šta radite i kako radite!

2. OKRENITE SE KUPCIMA - POTROŠAČIMA

Zašto? Zadovoljstvo Potrošača je vodeća snaga kulture kvaliteta. Ako uspete da svoje napore "povezete" sa zadovoljstvom Potrošača, uobičajene "rituale" i procese zameni ćete konkretnim i opipljivim rezultatima.

Kako? Za svaki projekat ili sastanak u kompaniji, odredite osobu koja će "predstavljati" Potrošače, stvari posmatrati iz njihovog ugla, i koja će tokom trajanja celog procesa svojim sugestijama ili primedbama "držati fokus" na zadovoljstvu Potrošača!

3. PUSTITE ZAPOSLENE DA SAMI REŠAVAJU PROBLEME

Zašto? Sa sigurnošću se može reći da su rešenja ljudi koji se nalaze na "izvoru" problema kvalitetnija od onih rešenja koja su nametnuta od strane menadžmenta.

Kako? Oformite stalne i "ad hoc" timove za poboljšanje kvaliteta. Ne zaboravite da im pored odgovornosti delegirate i ovlašćenja!

4. KORISTITE "SIMBOLE" PRAVILNO

Zašto? Priznanje kao što je "radnik meseca" i si. predstavlja korisno sredstvo kulture kvaliteta. Ipak, potrudite se da takvi simboli ne ostanu samo puka forma.

Kako? Pitajte zaposlene koje događaje i nagrade smatraju važnim, a koje beznačajnim!

5. UKLJUČITE SVE ZAPOSLENE U RAZGOVORE O KVALITETU

Zašto? Ako je koncept kvaliteta još samo jedna strateška aktivnost nametnuta od strane menadžmenta, zaposleni će se tome opirati.

Kako? Kada je tema kvalitet, u razgovore uključite zaposlene na svim nivoima. Zatražite od njih savete i ideje, a kada ih dobijete, shvatite ih ozbiljno!

6. IDEJE TRAŽITE UNUTAR KOMPANIJE

Zašto? "Domaće" ideje imaju mnogo veći kredibilitet od onih koje su došle "spolja".

Kako? Pokušajte da "identifikujete" i nagradite odeljenja ili sektore unutar kompanije koji se u nekoj oblasti posebno ističu. Postoje primeri kompanija koje raspisuju i interne konkurse za poboljšanje kvaliteta.

7. AFIRMIŠITE TIMSKI RAD

Zašto? Zato što daje rezultate - kako u rešavanju problema, tako i u promovisanju kulture kvaliteta.

Kako? Jedna od mogućnosti je da se na menadžerske funkcije ne unapređuju samo zaposleni čija je odlika da dobro rade svoj posao, već i oni koji poseduju znanja i veštine neophodne za timski rad.

8. GOVORITE "JEZIKOM" KVALITETA

Zašto? Način na koji zaposleni govore o kvalitetu, utiče i na njihovo razmišljanje o kvalitetu.

Kako? Bazični trening o konceptu kvaliteta je neophodan. Kada jednom zaposleni počnu da gledaju na druga odeljenja unutar organizacije kao svoje "interne Potrošače - Korisnike", otvoriće se ogroman prostor za unapređenje kvaliteta!

9. VIZIJU KOMPANIJE PRIBLIŽITE SVIM ZAPOSLENIM

Zašto? Kulturu kvaliteta ne može razumeti i prihvatiti osoba koja se bavi isključivo svojim uzanim delokrugom rada. Za to je potrebno razumevanje vizije organizacije i njene pozicije na tržištu.

Kako? Prihvatanje filozofije drugih članova organizacije kao "internih Potrošača" je važan korak da svi zaposleni shvate da rade na ostvarenju zajedničkog cilja - zadovoljenja potreba svojih Potrošača!

10. PODRŽITE IDEJU "VLASNIŠTVA"

Zašto? Filozofija " Totalnog kvaliteta" podrazumeva da je zaposleni "vlasnik" svog posla, kao i procesa rada u kojima učestvuje. Ovaj osećaj vlasništva snažno utiče na motivaciju zaposlenih i sveukupno unapređenje kvaliteta.

Kako? Privatizacijom - kojom će svaki radnik posedovati određeni broj deonica, i na taj način u pravom smislu reci postati suvlasnik kompanije!